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Introduzione Le domande non fatte durante riunioni e conversazioni possono rivelare molto sulla trasparenza, la sicurezza psicologica e le dinamiche culturali di un’organizzazione. Analizzando quali domande restano non espresse, i team e i leader possono individuare punti ciechi critici, lacune operative e sfide sistemiche. Questo articolo introduce una matrice 2x2 per mappare le domande non fatte, offre strategie per superare le difficoltà correlate ed esplora come questo framework si interseca con i modelli organizzativi di Westrum. ...

Nella vita del consulente (e non solo) arriva sempre il momento in cui qualcuno chiederà sulla base di quali metodologie, tecniche, ideologie, dogmi operi. Faccio subito l’osservazione più urticante: spesso chi fa queste domande non ha davvero la competenza necessaria per capire la risposta. È più frequente che la domanda “Che approccio usi?” venga fatta solo allo scopo di sentirsi rispondere con la buzzword, il trend, il framework, la sigla a tre lettere, la “parola giusta” del momento. ...

La scorsa settimana ho fatto un esperimento: ho acceso il microfono e mi sono dato come obiettivo quello di commentare tutte le sezioni della Guida Scrum, dedicando ad ognuna meno di tre minuti e mezzo. Ne è uscito un micro-podcast autoconclusivo in 8 puntate: lo si ascolta tutto in meno di mezz’ora. Spero di aver prodotto una piccola opera utile, senza la pretesa di essere esaustivo. https://www.youtube.com/playlist?list=PLpdtZnlmw6xFXrb8lUv5dg2scFHRwsNk- Lo puoi trovare anche su: ...

“Non facciamo Scrum da manuale, eh!” oppure “Ah, quel team fa proprio Scrum come si deve…” Queste sono due affermazioni che sento spesso quando inizio a chiedere come un team abbia lavorato fino a quel momento: in entrambi i casi devo chiedere che cosa intendano con “non fare Scrum da manuale” oppure che un team “fa Scrum come si deve” perché sono affermazioni un po’ vaghe dal mio punto di vista. ...

14. _A team consists of people under pressure to do their best. Conflict is natural and the team needs to know how to deal with the conflict and have resources to draw on when needed. _ 15. The role of an enterprises management changes from telling people what to do to leading and helping everyone do their best to achieve goals. People aren’t resources and managers aren’t bosses. Scrum è composto da tre elementi: ...

10. Scrum is not a methodology that needs enhancing. That is how we got into trouble in the first place, thinking that the problem was not having a perfect methodology. Effort centers on the changes in the enterprise that is needed. Salto alla parte centrale di questo decimo punto, tratto da “Scrum is Hard and Disruptive”, prima di passare al resto, ovvero la puntualizzazione sul come Scrum e la sua incompletezza deliberata sia la risposta a tutti i problemi creati precedentemente dalla ricerca della metodologia perfetta per la gestione dello sviluppo software. ...

7. The use of Scrum to become an optimized product development and management organization is a change process that must be led from the top and requires change by everyone within the enterprise. Change is extremely difficult and fraught with conflict, and may take many years of sustained effort. Turnover of staff and management can be expected. Ken Schwaber, Scrum is Hard and Disruptive Scrum non è la soluzione ai presunti problemi di produttività di un singolo team o di un gruppo di team. ...

Dopo aver commentato il primo e il secondo punto di Scrum is Hard and Disruptive, salto il terzo e commento la doppietta dei punti 4 e 5, ovvero: 4. An enterprise can use Scrum as a tool to become the best product development and management organization in its market. Scrum will highlight every deficiency and impediment that the enterprise has so the enterprise can fix them and change into such an organization. 5. Whenever an enterprise modifies or only partially implements Scrum, it is hiding or obscuring one or more dysfunctionalities that restrict its competence in product development and management. ...

2. Scrum is optimized for high yield product management and product development. Scrum is particularly appropriate for high risk, complex, large projects and can be used when other parts of the endeavor are hardware or even waterfall development. Ken Schwaber, Scrum is Hard and Disruptive Il primissimo commento che mi viene da fare su questo secondo punto di “Scrum is Hard and Discruptive” è: “si vede che questo è stato scritto nel 2006”. ...

Nel 2006 Ken Schwaber, co-creatore di Scrum, assieme a Jeff Sutherland, scrisse un elenco di affermazioni riguardo Scrum stesso, intitolandolo “Scrum is hard and disruptive”: benché il framework allora fosse ancora relativamente “giovane”, questo elenco di affermazioni suonano come una sorta di avvertimento. Negli anni a seguire l’utilizzo di Scrum si sarebbe diffuso a macchia d’olio, con una popolarità travolgente che probabilmente ha sorpreso a più riprese gli stessi creatori, come dimostrano anche gli aggiornamenti della Scrum Guide che si sono susseguiti negli anni. ...