Non sono due oggetti magici delle fiabe, ma due concetti molto importanti per chiunque si occupi di cambiamento in azienda, strumenti fondamentali nella cassetta degli attrezzi di qualsiasi consulente (e non).

La finestra di Overton: è una questione di tempismo

Un concetto legato alle scienze politiche e sociali, la finestra di Overton dovete immaginarla come una finestra di opportunità per fare accettare determinati concetti o proposte al maggior numero di persone, nel momento giusto.

Al contrario di una vera finestra, la finestra di Overton si muove: quello che può entrare da questa finestra varia a seconda del periodo in cui ci troviamo.

Argomenti che sono stati evitati, quasi impensabili, iniziano ad essere sulla bocca di tutti e accettati — Ad esempio: ricordo chiaramente un manager parlare di “ferie retribuite” parlando di una persona che lavorava da casa, in epoca pre-pandemica.

Più volte mi è capitato anche di lavorare con manager che “vedevano lungo” e sapevano benissimo che le attività che stavamo facendo erano coraggiose, tanto che in alcune situazioni mi è stato detto letteralmente “stiamo pestando i piedi a tante persone” oppure “ci stiamo mettendo contro maggior parte dell’azienda”.

C’è sempre un rischio nel voler anticipare il cambiamento in azienda e infatti la finestra di Overton mi è stata in un certo senso insegnata dai miei clienti, soprattutto quelli che avevano una conoscenza approfondita dell’azienda e delle sue dinamiche storiche e politiche.

Grazie a questo ho scoperto che la “giusta dose” di cambiamento può variare tantissimo da azienda ad azienda.

Il recinto di Chesterton: non toccare nulla di cui non conosci la storia

Questo è uno di quei concetti che dovrebbero essere noti e applicati da qualsiasi consulente: il recinto di Chesterton ci dice che qualsiasi elemento che possiamo percepire come un vincolo è lì per un motivo, e prima di rimuovere il vincolo dobbiamo assicurarci del perché è stato posto (o imposto).

L’analogia del recinto di Chesterton fa riferimento ad un vero recinto: se lo troviamo a intralciare il nostro percorso potremmo pensare che non serve a nulla, ma solo perché in quel momento non vediamo il toro aggressivo per cui la recinzione è stata messa al fine di proteggerci.

Questo è per dire che per quanto insulse certe regole, certi processi, certi comportamenti possano sembrare se visti dall’esterno, esistono sempre degli effetti di secondo o terz’ordine legati alla loro rimozione, che probabilmente non stiamo considerando.

Il recinto e la finestra, assieme

Il recinto di Chesterton e la finestra di Overton dal mio punto di vista funzionano in maniera sinergica:

  • Tutte le volte che entro in contatto con nuove realtà, nuove organizzazioni e nuovi team, inevitabilmente vedo “recinti” ovunque, e il primo passo deve proprio essere quello di investigare sul perché questi recinti esistano

  • Dopo aver investigato e compreso le motivazioni e lo scopo dei “recinti” si passa a capire in che momento storico dell’azienda ci troviamo. Stiamo per introdurre delle idee “eretiche” oppure abbiamo “perso l’attimo” e dobbiamo recuperare?

Disinnesca il pensiero binario

Questi due concetti lavorano molto bene anche al fine di evitarci di cadere nelle trappole del pensiero binario, come ad esempio:

  • Pensare che qualcosa sia vero o falso (truth binary)

  • Pensare che qualcosa sia positivo o negativo (goodness binary)

  • Pensare che ci sia solo una causa ad uno specifico problema (identification binary)

Ti invito a farti queste domande:

  • Applica il recinto di Chesterton: pensa alla regola, al processo, al comportamento che reputi inutile, dannoso, insensato nella tua azienda o nel tuo team. Cosa succederebbe se, magicamente e improvvisamente, da domani questa regola non ci fosse più, quel processo non esistesse e quel comportamento finisse? Che probabilità ci sono che tutto andrebbe davvero bene per tutti? Era davvero la causa di tutti i problemi?

  • Ora applica la finestra di Overton: sempre pensando all’esempio precedente, qual è secondo te il concetto che ora è assolutamente impensabile nella tua organizzazione? E quali sono i concetti che invece sono un po’ più accettabili? Cosa si potrebbe fare per rendere certe idee marginalmente più popolari?