Sei manager a tua insaputa?

Ve lo ricordate quando siete passati dalla quinta superiore al primo anno di università? Com’è andata quella transizione? Qualcuno vi ha fatto un corso di come si approccia l’università?

Probabilmente no, probabilmente vi siete dovuti arrangiare e in molti casi potrebbe essere stata un’esperienza traumatica.

Ecco, questo è quello che vivono molte di quelle persone che, più o meno a loro insaputa, si ritrovano con responsabilità di management in aggiunta a quello che è il loro lavoro operativo di tutti i giorni.

Farò una doverosa premessa: quando si parla di management purtroppo la lingua italiana soffre di contaminazioni di termini inglesi che altrove hanno un significato diverso da quello che attribuiamo in Italia.

Navighiamo in un mare di “manager”, “lead”, “head of” o altri titoli più fantasiosi, senza aver mai capito davvero che cosa si intenda.

Quando io parlo di “manager” in questo articolo mi riferisco alla accezione generica e generalizzata italiana di “persona che gestisce cose e persone” — sono deliberatamente brutale per essere chiaro, perdonatemi.

Sono consapevole che questa definizione non corrisponde esattamente alla accezione anglo-sassone o internazionale del termine, in cui “manager” significa essere più gestore di cose (spazi, processi, prodotti e servizi) e non tanto di leader di persone.

Qualche giorno fa ho scritto di come Basecamp ha approcciato il tema dei manager part-time, ovvero di tutte quelle persone che hanno sia responsabilità operative che responsabilità di crescita, supporto e guida di altre persone.

È una serie di processi e tattiche per liberare il tempo da quello che è (micro) management inutile e lasciare spazio sia all’attività operativa di tutti i giochi che del management utile.

Anche la distinzione tra cos’è management e cos’è leadership è poco esplorata, con tante chiacchiere sia sull’uno che sull’altro termine ma ben poca chiarezza e tendenza a confondere le due.

La casistica del manager part-time è estremamente comune, in generale, ma in particular modo in Italia credo sia un tema estremamente interessante, per una serie di motivi:

Il tessuto imprenditoriale è costituito per la maggior parte di micro e piccole imprese, poche medie imprese, pochissime grandi aziende.
Queste micro e piccole imprese sono spesso a conduzione famigliare e anche le persone che teoricamente sarebbero manager hanno ruoli fortemente operativi.
Per questo abbiamo un tasso di managerializzazione (percentuale di persone contrattualmente inquadrate come manager sul totale della forza lavoro) molto inferiore rispetto ad altri Paesi.
Questa caratteristica di scarsa o parziale managerializzazione spesso intacca anche aziende grandi, alcune delle quali restano comunque a conduzione famigliare o pseudo-famigliare.
Anche negli ambiti più innovativi e di startup, il numero ridotto di persone in organico porta comunque all’impossibilità di avere manager che fanno i manager “al 100%”.

Questo generalmente mi porta ad osservare due fenomeni:

Promozione esplicita a “manager ibrido” (e tra poco spiego perché dico ibrido non dico part-time) in cui alle normali responsabilità operative e di dominio specifiche si aggiungono quelle di guida e gestione di un gruppo di persone.
Emersione implicita di responsabilità di management (o anche solo aspettative di), per contesto e necessità, senza alcuna investitura ufficiale.

In entrambi i casi si verificano situazioni di confusione e stress date da un evidente transizione necessaria: si passa da essere unicamente espertə di un determinato dominio o attività al dover occuparsi di ulteriori attività, per cui non si hanno esperienze, competenze, strumenti e spesso nemmeno tempo.

Non deve sfuggire che nella maggior parte dei casi, anche nelle situazioni di promozione esplicita, queste persone non ricevono alcun tipo di formazione e supporto — fatto salvo per le grandi aziende che possono offrire percorsi di managerializzazione, che, però come abbiamo detto, sono una minoranza in un mare di piccole e piccolissime aziende.

Si tende a dare un po’ per scontato, proprio come nel passaggio dalla quinta superiore al primo anno di università, che la persona in qualche modo “ce la faccia”.

Problema: mentre il passaggio dall’ultimo anno delle superiori al primo di università è una impresa individuale, con conseguenze individuali, l’impatto di una persona con responsabilità di management è esteso a tutte le persone con cui ha a che fare, direttamente e indirettamente, quindi su tutta l’azienda.

Anche considerando un adagio (ma anche qualche dato) che ci dice che le persone non lasciano il loro lavoro, ma scappano dal proprio manager, c’è un po’ troppa carne sul fuoco per lasciare tutto al caso o all’iniziativa personale, non trovate?

Un altro fenomeno che osservo spesso: quando una persona inizia ad avere responsabilità di management si pensa sempre e solo in termini additivi, ovvero che debba fare qualcosa in più, mai qualcosa in meno, o di integrativo, o di radicalmente diverso rispetto a quello che ha fatto fino a quel momento.

È per questo che rigetto il termine “part-time” applicato al management e preferisco dire manager ibrido: chi è davvero in grado di scindere esattamente il tempo, le energie e le competenze tra quello che è management e quello che è non-management?

La scissione fittizia tra competenze di management e “tutto il resto” porta con sé una serie di pregiudizi: sei un buon manager o non lo sei, certe capacità o le hai o non le hai, e quelle capacità — spesso, sempre per il tema di abuso di inglese, dette “soft” — le reputiamo quasi innate, non o difficilmente imparabili.

Anche qui il modello delle competenze pensato come unicamente additivo non ci aiuta. Se sei un programmatore o un designer verrai considerato manchevole di competenze di management finché non le acquisirai, in qualche modo, mentre magari le tue competenze di design o sviluppo potrebbero diventare fisiologicamente sempre meno importanti o essere delegate a qualcun altro.

Siccome siamo persone e non contenitori senza fondo, da riempire all’infinito, inevitabilmente finiremo per non avere abbastanza tempo e attenzione necessaria per nessuna delle tante attività, operative e di management, di cui dovremmo occuparci.

È per questo che rigetto la definizione di manager part-time e preferisco manager ibrido: siete persone, non siete schede di consuntivazione.

Per questo mi arrischio a dire: attenzione a definire le competenze di management solo in termini di “soft skill”.

In primis perché nessuno ha mai davvero capito cosa si intenda con competenze “hard” apparentemente contrapposte alle competenze “soft”: negli anni ne ho sentite di ogni tipo, e tutto quello che ho sentito generava ulteriori pregiudizi o confusione.

Tra i più comuni, che le competenze “hard” siano o più difficili delle “soft” oppure più di valore rispetto alle “soft”.

Oppure ancora che le competenze “soft” non possano essere insegnate, né apprese, che siano una sorta di potere speciale che abbiamo alla nascita, oppure non le abbiamo.

Torno al punto: siamo esseri umani, non schede di un mansionario.

A me piace pensare non in termini di “soft” o “hard” skill, ma in termini organici: immagina le tue competenze come fossero un orto da coltivare.

Nell’arco della vostra intera carriera avrete alcune competenze che saranno dei “sempreverdi”, mentre altre avranno un ciclo di vita limitato, ad esempio.

E ancora: quanti diversi tipi di frutti e verdura ci sono nell’orto delle tue competenze?

Se fino a ieri siete stati specialisti o siete persone all’inizio della propria carriera, è probabile che il vostro orto sia una monocultura o ci sia poca differenziazione.

Nel momento in cui diventi anche manager, devi ampliare l’orto, differenziare il raccolto. Di nuovo: non puoi, e probabilmente non vuoi, essere un cyborg, metà manager e metà non-manager.

Chiamatele competenze trasversali, relazionali o fondamentali —ma non “soft” vi prego— ma le avete già in quanto essere umano.

È come se nell’orto delle vostre competenze ci fosse un parte incolta o poco irrigata ma, vi assicuro, non sono super-poteri, c’è metodo in tutto, anche nell’apprendimento ed esecuzione di quelle competenze che non sono prettamente tecniche o ingegneristiche.

L’empatia si allena, la capacità di comunicare più chiaramente si allena, la capacità di ascolto attivo si allena, il prendere decisioni si allena, la gestione dei conflitti si allena.

Non solo, ho notato come molto spesso anche competenze più tecniche, di processo, come quelle di project management mancano all’appello: non sei designer, non sei programmatore, non sei copywriter? Allora tieni, fai il project manager.

“Quindi siamo tutti manager?” Nel contesto di tante aziende: sì, siete tutti manager.

Potreste saperlo o non saperlo, potrebbe esservi stato detto oppure no, potreste avere la necessaria esperienza o preparazione oppure no, ma sicuramente la maggior parte di voi non ha il lusso o la possibilità di coltivare solo un certo tipo di competenze.

Non solo: ricordate quando poco tempo fa parlavo di competenze “sempreverdi” e competenze che invece hanno stagionalità talvolta anche brevi?

Ecco, fatevelo dire da chi, come me, nella prima parte di carriera si è costruito delle competenze “hard” e solo dopo ha lavorato deliberatamente sulle competenze “soft”: le competenze soft/sempreverdi/relazionali/trasversali/fondamentali sono quelle che vi aiutano di più anche nel lungo periodo.

Non pensate solo al ruolo che ricoprite oggi e all’azienda in cui lavorato oggi: pensate anche alle prossime 10 stagioni del vostro orto e date per scontato che ci saranno stagioni ricche e stagioni di magra.

“Devo per forza essere anche manager?” Assolutamente no.

Ci sono anche molti casi in cui le persone sono, più o meno a ragione e più o meno deliberatamente, molto lontane dal management.

E in alcuni casi essere lontani dal management può essere una benedizione, se siete persone che si esprimono meglio nel lavoro individuale, specialistico, settoriale e si sentono protette dai rispettivi team leader.

Ma, in un contesto complesso, mutevole, collaborativo, di lavoro di team, di trasparenza e comunicazione frequente con tutti gli stakeholders, qualche tipo di contaminazione non solo è inevitabile ma necessaria, addirittura oserei dire salutare.

Quello che non è salutare e a cui occorre fare attenzione è:

Aspettative non esplicitate (sei manager a tua insaputa, o al massimo una pacca sulla spalla)
Scarso supporto (nessuna formazione, coaching o mentoring, processi e strumenti inadeguati)
Incongruenza sull’effort necessario (100% di attività operative + 100% di attività di management = settimana lavorativa da 80 ore…)
Forti pregiudizi che limitano la crescita nostra e altrui (come il pregiudizio che alcune competenze non si possano apprendere e siano un talento innato)

Se è vero che nessuno nasce manager, ma è anche vero che forse non a tutti prima o poi capiterà di esserlo, anche parzialmente, sicuramente tutti abbiamo a che fare con dei e delle manager: è un mestiere molto più difficile di quello che potrebbe sembrarvi proprio perché nessuno ne ha mai davvero definito confini e caratteristiche.

Immagine di testata: Yi Liu